Maria Suero En el momento en que en la CINDER llevamos adelante el proceso de evaluación del Talent Pool, la recomendación que teníamos por parte de Elliot era hacer esto a través de la línea. Los encargados de hacer la evaluación eran los jefes directos y después tenían la necesidad de hacer la equilibración, el jefe del jefe. Y ese proceso se llevó a cabo muy riguroso. Todo el mundo fue evaluado con ese criterio y no hubo evaluaciones externas. Recursos Humanos funcionaba como un soporte y como una ayuda de esto, pero no éramos los que hacíamos las evaluaciones. De todas maneras, mi inquietud por estos temas me llevó a pedirle a Elliot que me formara en esto. Y él me entrenó en lo que era el análisis del discurso y poder desde ahí hacer la evaluación de potencial, con lo cual esta herramienta yo la aprendí, tuve la posibilidad de aprenderla directamente con él y hoy desde mi lugar de consultor independiente en algunas organizaciones donde por X motivo no se hace a través del jefe o del jefe directo o si se hace quiere chequearse desde algún lugar externo, bueno, es una metodología que yo utilizo habitualmente, y que cuando se comparan las dos formas de evaluación, la verdad que es sorprendente el nivel de coherencia que hay entre los resultados de ambas partes. Yo creo que estas discusiones que se daban con los gerentes tenían que ver con que sabían que en función de esa medición de TimeSpan iban a tener un estrato diferente en la estructura. Iban a ser estrato 4, iban a ser estrato 5, iban a ser estrato 3. Y lógicamente, mayor estrato implicaba una mayor compensación. Por lo tanto, todo lo que implica un tema de dinero en general es discutido y esto no era la excepción. Así que el tema del time span fue muy discutido. Y también fue muy difícil de hacer entender en estos momentos donde da la sensación que el corto plazo y los resultados nos apremian y que hay poca gente pensando para el largo plazo, sino que se está pensando en cómo se cierran los próximos tres meses, los próximos seis meses, cerrar el presupuesto anual. Entonces, bueno, eso generó bastante discusión, de vuelta hasta que todos entendimos cuál era el criterio por el cual se evaluaba un puesto y se lo medía y se lo pesaba de determinada forma. Bueno, creo que nos tomó mucho tiempo poder realmente apropiarnos de la teoría e implementarla en forma efectiva. Yo creo que al principio, en los primeros años, teníamos reuniones prácticamente mensuales con Elliot acá. Venía una semana intensiva, estaba con nosotros, con este equipo, y bueno, era un entrenamiento full, pero yo creo que recién después de los dos años nosotros empezamos a realmente apropiarnos nosotros primero como equipo, hablo con el solo del equipo de recursos humanos para después poder ser como los abanderados de este proyecto, ir evangelizando un poco dentro de la organización. Creo y hoy, a la distancia, siento que en mi caso a mí me hubiese servido mucho también haber estudiado la organización requerida. Por distintos motivos yo la estudié formalmente. Después, cuando empecé a trabajar por mi cuenta, cuando empecé a dar clases en la facultad y ahí empecé a leer otras obras como teoría general de la burocracia y me fui un poco a los orígenes de su teoría. Y eso a mí me dio mucha más seguridad para poder explicar y entender algunas cosas. Y en ese momento nosotros no lo hicimos. Lo íbamos implementando, íbamos teniendo todo el asesoramiento de Elliot, pero no teníamos un background teórico fuerte en esto. No éramos estudiosos de esto, éramos los que implementábamos esto. Realmente era un training on the job 100%. y creo que nos hubiese potenciado, o a mí al menos me hubiese potenciado mucho haberlo estudiado también, ¿no? Pero creo que hay una curva y un tiempo de aprendizaje y de asimilar estos conocimientos y de poder hacerlos propios como para poder transmitirlos con seguridad que yo creo que, en mi caso, llevo alrededor de dos años, digamos, de ir viendo. Por estas actividades pasaron alrededor de 60 managers de distintos niveles y habrán tenido un promedio de actividades, de 6 actividades, 8 actividades al año, muy intensivas. Y después hacíamos un seguimiento de estas actividades, lo llamábamos monitoreo de las prácticas de liderazgo gerencial, donde era más personalizado e intentábamos reunirnos con cada uno de estos gerentes, estratos 6, 5, 4, para ver si las estaban aplicando, si habían podido reunirse, qué dificultades habían tenido. Era como un seguimiento bien personalizado que lo hacíamos desde el área de recursos humanos, desde el área de capacitación y desarrollo, para ver si esto se estaba realmente trasladando al resto de la gente. Después, otra de las actividades que fue interesante fue haber podido medir todo este proceso. A partir de los últimos años, ha sido en el año 97, empezaron a hacer encuestas de opinión interna, donde empezamos a incluir, además de los típicos ítems de evaluación de estas encuestas, puntos muy específicos relacionados con la implementación de la teoría. Temas de estructura, temas de prácticas de liderazgo, temas de compensaciones, y ver y poder tener información de primera mano de cómo estas prácticas y cómo estos procesos se iban realmente implementando en los niveles más bajos de la organización porque esto fue bajando en cascada año tras año y ver el nivel de satisfacción de la gente en esto y bueno los resultados realmente fueron muy buenos, así que bueno, para nosotros fue un gusto haber podido colaborar en este proceso y ver que efectivamente todo ese esfuerzo era bien recibido y valorado por la gente."
