Speaker A: Yo creo que la mejor manera de difundir la organización requerida es trabajar con aquellos que están dispuestos a aprender.
Speaker B: ¿Quiénes están naturalmente dispuestos a aprender? Los que están haciendo una carrera de grado o de posgrado universitario. La organización requerida debería ser una materia en las carreras de grado y de posgrado universitario, en las carreras de administración. Ustedes me dicen, bueno, en las carreras de administración es natural, ¿Pero es natural en una carrera de ingeniería? Sí, es natural en una carrera de ingeniería. Cuando ustedes miran quiénes son CEO en las organizaciones, yo llegué a ser CEO siendo licenciado en ciencias químicas. En toda mi carrera de grado nunca me enseñaron a gerenciar. Prácticamente en ninguna carrera enseñan a gerenciar, pero los que terminan siendo gerentes son abogados, ingenieros, contadores. Bueno, hay que enseñarles a gerenciar. Las clínicas médicas están gerenciadas por médicos. ¿Cuándo aprendieron a gerenciar los médicos? Nunca. A los médicos también hay que enseñarles a gerenciar. La mejor manera de difundir la organización requerida es una materia que se llame "La Organización Requerida," o "Estructuras Organizacionales," o "Prácticas Gerenciales." Buscarle un nombre que defina cuál va a ser el contenido de la materia y enseñarlo en todas las universidades. Esa es la mejor manera de que se conozca el modelo. Yo durante 10 años enseñé organización requerida en la Universidad de El Salvador, en el máster en recursos humanos, que se le sumaron máster en informática en una época, el máster en marketing en otra época y algún otro máster más que no recuerdo. A lo largo de estos 10 años, aproximadamente 600 alumnos estuvieron en contacto con la organización requerida, aprendieron de qué se trata. Hoy a veces recibo llamadas telefónicas, por ejemplo, del Jefe de Recursos Humanos del Grupo Clarín, dice: yo fui alumno suyo y recuerdo tal cosa. O por ejemplo del actual Presidente de Radio Mitre, que me llama y me dice: mire, yo fui alumno suyo y recuerdo tal cosa o tal otra cosa. Yo he decidido no enseñar más porque me cansé. Me cansé de enseñar. La enseñanza es muy satisfactoria, pero hay que hacerla con entusiasmo y con ganas. Enseñar es muy parecido a gerenciar. Si no se hace con entusiasmo, con ganas y con conocimiento, mejor dejarlo, se está haciendo mal. Con Luis Monen Ocampo trabajamos muchísimo sobre el establecimiento de conductas éticas en las organizaciones, por las conductas disruptivas a la ética. Esto fue muchos años antes del caso de Ayn Rand y de todos esos casos famosos que asolaron el panorama del management. En ese momento encontramos que la organización requerida era un buen instrumento, una buena herramienta, lo hablamos con Elliot Jacques, él estuvo de acuerdo, él empezó, escribió un artículo una vez sobre management y corrupción, algo por el estilo, digamos, pero estaba de acuerdo que era una buena herramienta. En esa época hacíamos trabajos de consultoría y nos consultaron de una de las dos grandes telefónicas que fueron privatizadas en la Argentina. Hacía muy poquito que se había privatizado y nos hicieron una consulta respecto a conductas irregulares que tenían. Me acuerdo que tuvimos una reunión con el CEO y estaba el Director de Recursos Humanos de la compañía. Entonces yo le comenté que bueno, que había manera de encarar desde el punto de vista de los recursos humanos el establecimiento de conductas éticas en la organización. Y que valía la pena, en ese sentido, mirar un poquito qué hacía con las prácticas gerenciales el modelo de la organización requerida de Elliot Jacques. Y él me contestó, Elliot Jacques, Elliot Jacques, no es muy fashion, ¿no? En ese momento me di cuenta que no había que seguir hablando. Había que levantarse e irse. Efectivamente, no es fashion. Durante mi preparación para poder asumir el cargo de CEO tomé determinados cursos con distintas personas. Tomé un curso con Deming sobre el tema, el concepto de calidad. Tomé los cursos de la Requisite con Elliot Jacques y con Jerry Crane. Tomé un curso de un seminario para senior executives en el IMD en Lausanne, en Suiza. De cada uno aprendí diferentes cosas. De Deming aprendí que no había que remunerar por resultados. De Deming aprendí que los procesos hablan a través de la estadística. Eso es lo que aprendí de Deming. También aprendí de Deming que tenía muy poco conocimiento del alma y la psiquis humana. En el IMD aprendí el concepto de competitividad. Este es un mundo competitivo, las empresas compiten entre sí, incluso empresas que están en áreas diferentes compiten entre sí, incluso competimos con nosotros mismos. Es un mundo de competitividad. De la Requisite Organization aprendí algo más general. Aprendí que las organizaciones son sistemas y que hay aproximaciones racionales a esos sistemas. Aprendí a dejar sentimientos de lado, deseos de lado en mi vida profesional en la organización y que aprender a estructurar una organización para obtener los mejores resultados, desde el punto de vista de la organización y desde el punto de vista de la satisfacción de la gente por lo que realizan en el trabajo. Eso es básicamente lo que aprendí de la Requisite Organization. Cuando yo me familiaricé con la organización requerida, cuando aprendí respecto a esa estructura organizacional y esas prácticas gerenciales, nuestra organización ya trabajaba hacía tiempo en mejoramiento continuo. Nuestra organización conocía a Deming. Yo en ese momento descubrí que Jacques era a la calidad organizacional y de prácticas gerenciales, lo que Deming era a la calidad productiva, y procesos industriales. O sea que aplicar JAXX a la organización para nosotros no resultó demasiado nuevo o complicado después de haber aplicado DEMING a los procesos productivos, que implica la producción, la logística de compras, la logística de despacho, o sea, varios aspectos de la organización, más relacionadas con la planta industrial. Bueno, Jacques era más totalizador, le sumaba a la planta industrial todo lo que faltaba de la organización.
