Speaker A: Mi nombre es Susana Crespo, vivo en Buenos Aires, dirijo una consultora de recursos humanos que se especializa en selección, principalmente consultoría en desarrollo organizacional y executive counseling. Mi formación académica es: En mi prehistoria fui arquitecta, luego de eso me formé como psicóloga, hice además mi formación como psicoanalista y comencé trabajando en recursos humanos dentro del ámbito de la selección de personal. En el contexto de la selección de personal descubrí que una buena selección muchas veces podía tener fracasos no debido al proceso de selección sino a desajustes internos en las compañías, sobre todo en la estructura de la compañía. Y esto me llevó a buscar, a desarrollar algún tipo de actividad en relación a la organización misma. Cuando estábamos trabajando en selección, descubrí que había que hacer algo relativo a la organización. Revisé los modelos disponibles en ese momento y por sugerencias de algún cliente, amigo personal, descubrí las ideas del IOTJAX. Definitivamente fueron las elegidas para mi práctica profesional posterior. Encontré que estaban llenas de sentido común, que enfocaban todo el proceso operativo de la compañía y que fundamentalmente le daban racionalidad al desarrollo de la empresa. Encontré un puente muy significativo entre lo que era la evaluación de potencial, tal como la pensaba Elliot, y la selección de los candidatos para ocupar puestos de alta responsabilidad en las organizaciones. Entiendo, si mal no recuerdo, alrededor del año 93 empecé a conectarme con las ideas de Elliot. Luego tuve conocimiento de que Elliot venía a Buenos Aires a dictar un seminario sobre su modelo y me anoté para hacerlo. En esa misma circunstancia me enteré de que Elliot tenía el proyecto de iniciar The Levinson Institute Latinoamérica, para lo cual estaba abriendo una selección de profesionales. Me presenté, fui seleccionada, viajé a Estados Unidos creo que en el año 95. Me entrené con Elliot y Jerry Crane en The Levinson Institute en Boston. Y después de eso regresamos a Argentina a empezar nuestra práctica en Buenos Aires. Mi primer proyecto para The Levinson Institute Latinoamérica fue para Ascindar. Estuvimos trabajando varios meses. La parte donde yo estuve trabajando fue en Villa Constitución. Luego hicimos también algunas tareas para Conarco, formando parte de un proyecto ambicioso que tenía Raúl Timerman para darle sentido y racionalidad a su propia organización. Y después de eso, lamentablemente, se fueron esparciendo las oportunidades de trabajo, así que retorné a mi práctica personal, pero siempre siguiendo las ideas de Elliot, no solamente en lo que pudiera aplicar en el desarrollo organizacional, sino también en la parte de selección y reclutamiento. En nuestra consultora enfocamos nuestra actividad de selección principalmente para ejecutivos topes o gerentes medios, además de lo que son desarrollos de programas de jóvenes profesionales, que es lo que considero que son los estadios más críticos o más importantes en el desarrollo de carrera de un profesional dentro de una organización. Por lo tanto, la evaluación de su potencial, de su capacidad actual de trabajo, de su capacidad posterior, se tornaban elementos demasiado importantes. Bueno, ¿por qué elegí definitivamente a Jacques? La primera razón fue porque es absolutamente integral su idea, porque piensa toda la organización en completo. Y en otras propuestas que yo encontraba, veía pequeños flashes, ideas a lo mejor interesantes, creativas, para estimular un equipo de trabajo, para desarrollar el liderazgo, pero les faltaba el enfoque integrador. Eso fue lo que más... me hizo enamorarme de las ideas de Helio. Pensar la organización como un todo, no solamente desde lo estructural, de lo que puede ser la organización de los roles, sino de la capacidad de las personas, de las acciones que un líder debe llevar a cargo para que su gente crezca y se desarrolle adecuadamente dentro de sus puestos y de sus posibilidades de carrera futura. En general, Como mi acercamiento tiende a ser siempre a través del número uno de la compañía, su presidente, su director ejecutivo, lo que sea, en general empezamos siempre haciendo una evaluación de cuáles son los problemas que lo preocupan o por qué es que nos consulta. Muchas veces descubro que la pregunta o el pedido encubre otras necesidades reales de la compañía. Entonces, en general dedico un tiempo para trabajar con él, para ver hasta dónde él es capaz de llevar adelante un proyecto, cuáles van a ser sus límites, cuáles van a ser sus posibilidades, sus recursos. A partir de ahí empezamos a trabajar de arriba para abajo, como Elliot indica, en forma de cascada, y entendemos que esto va haciéndose cada vez más rico a medida que su equipo de trabajo pueda involucrarse en un proceso de proyecto. Nunca hemos podido llevar a buen puerto proyectos donde no contemos con el apoyo del número uno, porque si no, la organización no lo lleva adelante. Siempre va a haber una serie de temas o de cuestiones de urgencia o de perentoriedad que tienen que atenderse antes que esto. Si el número uno se compromete fuertemente con el proyecto, el proyecto va adelante. Se tardará más tiempo o menos tiempo, pero el proyecto va adelante. Muchas veces hemos trabajado fundamentalmente en la estructura de la organización, revisando la racionalidad de los niveles, cuidando que la distancia entre la complejidad de las tareas se sostenga, que no haya niveles de más, niveles de menos. Por supuesto que armando siempre estructuras de transición cuando encontramos grandes diferencias. Nunca podemos recomendarle a alguien que cambie de la mañana a la noche una organización que creció porque la realidad la fue llevando a lo que era. Siempre pensamos en estructuras intermedias. Y vamos tratando de mostrarle a nuestro cliente que es el camino menos doloroso para la organización que sea así. Otras veces hemos trabajado también en el entrenamiento del equipo de colaboradores del número uno, en sus capacidades de liderazgo, en sus maneras de organizar sus propios equipos de trabajo. en las actividades que tienen que llevar adelante para que su gente crezca. Estos dos conceptos de Elliot de coaching y mentoring que a algunos clientes todavía les cuesta bastante entender. Muy pocos pueden ver la racionalidad de que distintas personas lleven adelante estas dos funciones. Pero siempre tratamos de adaptarlo a lo que el cliente puede hacer. En Argentina es muy
