Speaker A This next one is sent in by Barry and Sheila Dean. They have a very different approach than some, and we missed our telephone call.
Speaker B So I don't have the voice, but we have the slides. So his question is, or her question, teaching, they have a different, They are the ones who gave with Herb the two-day training at the 2007 conference. They had over 50 or 60 people in the training and the reason so many people took the training is we required it if they wanted to go to the conference. So it was a natural, we got really good numbers. The difference, I think, from what I experience, is they do not like public workshops of any kind. They want to work with intact teams. They don't even like to work with teams within an organization, with people from different areas, unless they have to work together, across. So, always intact teams, always teaching while They are doing the work. So they start with their strategy, and they only teach what is needed to do the work. There's an overview, but it's very integrated, and that is the difference. And they teach managers inside to do the training. So it's not Barry and Sheila, it's not HR, it's managers training people below. So it's a very radical approach.
Speaker A Oh, I don't know.
Speaker B And they start very much with a two-way relationship and the feeling of that, of what it's like, because Eliot would say, I'd say, Eliot, dialogue is so difficult, it's taken me 20 years not to be a bully. I was taught in my dining room table to be a bully. It's taken me 20 years to learn to be reasonable with people. He says, no, you just hold people accountable for dialogue. I said, oh, you hold people accountable for dialogue? Oh, okay. So they start, and you do role play, it starts with the feel, right? The feel of the relationship.
Speaker A Here is their sequence.
Speaker B As�� que ese es el mensaje de Barry y Sheila, y estar��n aqu�� en octubre. Y creo que dir��an, en reacci��n a la manera en la que Elliot ense����, que era muy lectora, muy lectora, muy poca participaci��n. Dijeron, no, trabajen con los gestores y lo transferir��n lo m��s r��pido posible. As�� que es muy diferente. Y han desarrollado s��mbolos y lenguaje, que es copiado.
Speaker C Creo que hay una diferencia entre las cosas que se ense��aban. Me parece que los comentarios sobre los que focalizaron Pablo y Adriana tienen que ver con las actividades de capacitaci��n que se hicieron en el tema de las pr��cticas de liderazgo gerencial. En los otros temas, que eran temas m��s de estructura, fueron especialmente las actividades al inicio, que las condujo directamente Elliot, Jerry, Pablo. Eran actividades de por s�� m��s duras, porque no hab��a chance de hacer din��micas, ni juegos, ni nada. Y esa etapa fue m��s densa dentro del tema de capacitaci��n. Y despu��s hubo un segundo bloque, si uno lo pudiera dividir, digamos, pensando como en las cuatro patas de la organizaci��n requerida, que ten��a que ver con la capacitaci��n y el entrenamiento en temas de evaluar potencial, donde si bien hubo muy al inicio alguna formaci��n muy te��rica, despu��s yo creo que la formaci��n ah�� s�� fue bien on the job, digamos, fue sent��ndose con cada uno de los gerentes, con cada uno de los vicepresidentes y repasando con ellos al principio en el uno a uno, los conceptos, qu�� era lo que se evaluaba, digamos, ah�� me parece que no hubo una actividad de formaci��n puntual sobre ese tema. Y despu��s, s��, digamos, lo que se focaliz�� mucho fue en estas actividades donde Adriana nos ayud�� mucho de formaci��n en las pr��cticas de liderazgo gerencial. Pero yo lo dividir��a como en tres bloques, ��no?, los aspectos de capacitaci��n.
Speaker D Me hizo recordar, Mar��a, Y vaya si fue importante, ��no? Todo lo que era la implementaci��n oficial de las pr��cticas, insisto, como dijo ella, no solo las pr��cticas gerenciales, sino, recuerdo espec��ficamente cuando pusimos en marcha, en un mar de pol��micas, el sistema de compensaciones con lo que era el pago diferencial equitativo, a consecuencia de la evaluaci��n de efectividad, y difundir cu��l iba a ser el nuevo modelo de compensaci��n de la compa����a basado en las ideas de Jacques, con las diferencias de remuneraci��n por estrato y grado, y c��mo anualmente despu��s de la evaluaci��n de efectividad se reconsideraba la remuneraci��n de cada individuo y c��mo impactaba directamente la evaluaci��n en ello, fue un cambio cultural fenomenal Pero lo que m��s recuerdo como un impacto de caracter��sticas inmediatas fue la desmistificaci��n de todo lo que gira alrededor de la remuneraci��n, que a veces est�� mucho m��s revestido de fantas��a que de realidad. Aquella grilla r��pidamente se empez�� a conocer, porque adem��s ya es muy claro en cuanto a que el doble del nivel superior es la remuneraci��n del... Y termin�� con una enorme cantidad de pol��micas, Y yo me acuerdo que el ruido sobre compensaciones r��pidamente disminuy�� y hubo una sensaci��n generalizada de equidad, que era la palabra que us��bamos, de equidad interna, de que las cosas eran as�� y que si yo trabajaba a nivel 4 pod��a ganar hasta tanto dinero y depend��a en buena medida de mi evaluaci��n de efectividad y que los rangos iban a ser respetados desde el primer nivel de la compa����a. Hab��a garant��as de esto, gener�� confianza. Y esto fue una ense��anza que quiz��s se produjo con la sola decisi��n de comunicar esto y difundir esto. Yo me acuerdo que me acompa��aron a m��, yo era el director, se llamaba vicepresidente de Recursos Humanos, gerente de Recursos Humanos, me acompa��aba el CEO y los vicepresidentes a que yo expusiera adelante de los distintos estratos, empezamos desde el 5, despu��s el 4, despu��s el 3, ��Cu��l era la pol��tica de compensaci��n? Si le dedicamos casi una tarde a esto, por lo menos dos o tres horas. Me acuerdo haber estado un d��a completo, teniendo dos grupos a la ma��ana, dos grupos a la tarde, y all�� el CEO plantado con nosotros todo el d��a, dando la cara y dando garant��as de que esto se iba a aplicar. Bueno, esto quiz��s no es un seminario de capacitaci��n, pero era una manera de ir difundiendo las ideas, implantando los conceptos dando garant��as de que esto iba a ser la pol��tica de la compa����a y reforz�� enormemente la confianza, ��no?
Speaker C Otra de las cosas que creo que ayudan cuando uno hace esta capacitaci��n en company es hacer un seguimiento despu��s de esto, ��no? Y que capaz esto uno a veces lo dice y despu��s es dif��cil hacerlo, ��no? Yo me acuerdo que hab��amos ideado como un cuadrito y una encuesta donde lo llam��bamos monitoreo de las pr��cticas de liderazgo. Entonces, despu��s de pasados varias actividades de formaci��n, bueno, se le enviaba esto a cada uno de los gerentes para ver qu�� dificultades hab��an tenido, si lo hab��an podido implementar o no. Y, bueno, despu��s de esa primera encuesta, hab��a una visita personal, bueno, qu�� dificultades est��s teniendo, cu��ntas reuniones de mentoring pudiste tener, qu�� situaciones dif��ciles tuviste. Y esto era muy uno a uno, digamos. Ah�� no hab��a, digamos, ning��n manual, ninguna actividad puesta en escena, pero s�� hab��a realmente un seguimiento y un acompa��amiento que creo que tambi��n el mensaje es, mira que esto es importante, digamos. Y archivaste la carpeta, sacala y volv�� a mirarla porque esto no termin�� el d��a que termin�� el seminario.
Speaker E Una reflexi��n con respecto a lo que es la formaci��n in company, que reci��n mencionaba Mar��a, que las primeras actividades de capacitaci��n fueron bastante dif��ciles. Y dif��ciles porque era, digamos, la presentaci��n de todo el modelo al grupo de gerentes, digamos, de nivel 4 para arriba. donde hab��a mucha pol��mica, si TimeSpan s��, si TimeSpan no, si Talent Pool, si la evoluci��n del potencial, de la capacidad potencial a trav��s del tiempo es seg��n como dice Elliot con las curvas o no lo es.
Speaker A Y.
Speaker E Reflexionando sobre esa experiencia, digamos, a lo largo de los a��os, yo creo que eso no es Digamos, quiz��s si tuviera que volver a hacerlo, y de hecho cuando tengo posibilidad de hacer actividades de capacitaci��n dentro de compa����as, creo que no es tan relevante y quiz�� no es pertinente ense��ar todo el modelo, agarrar el libro y ense��ar requisite organization. Es lo mismo que si yo voy a consultar a un m��dico que me explique la teor��a que ��l utilice, las herramientas de diagn��stico para darme, digamos, diagnosticar sobre mi estado de salud y darme una determinada medicina. El enfoque que desarrollamos a continuaci��n, mucho m��s alineado con los objetivos que se pretend��an, y creo que esto, los slides de de Barry y Sheila, creo que reflejan eso tambi��n, est��n muy vinculados al trabajo, a lo que se quiere, a lo que es necesario que la gente entienda y despu��s aplique en consecuencia. Pero dar todo el modelo me parece que genera m��s perjuicios que beneficios.
Speaker F Cuando ustedes hac��an los procesos, ��qu�� ��xito tuvieron con las relaciones entre roles de iniciaci��n de tareas? ��Hab��a conciencia de las distintas figuras, de poder repartir bien las autoridades, las accountabilities, etc��tera, etc��tera?
Speaker E Bueno, no recuerdo que se hubieran hecho actividades espec��ficas de capacitaci��n para relaciones entre roles para iniciaci��n de tareas. Pero s�� recuerdo que hicimos talleres. Por ejemplo, cuando entre distintas unidades de negocios hab��a alg��n proceso que requer��a alg��n tipo de clarificaci��n en cuanto a las accountabilities de un ��rea con relaci��n a otra. Y en forma participativa se trabajaba tratando de identificar cu��l era el proceso en cuesti��n, cu��les eran los roles que interven��an y cu��les eran las autoridades que deber��an aplicar como propuesta. Y despu��s los puntos de cruce, el nivel 6 o 7 que correspond��a, dependiendo si era dentro del portafolio de unidades de negocios o si era entre una funci��n corporativa y una funci��n de unidades de negocios, Ah�� se defin��a y se especificaba para ese proceso en particular cu��l era. No se hac��a, y esto fue deliberado, por ejemplo, en las especificaciones de rol, de poner cu��les eran las relaciones entre roles que le correspond��a a ese rol con relaci��n a otros o de otros con relaci��n a este, porque hubiera sido un trabajo tit��nico y probablemente con poca posibilidad de aprendizaje y de aplicaci��n.
