Speaker A Tuve el privilegio de participar en el Proyecto de Desarrollo Organizacional de Hacindar entre los a��os 1992 y fines del a��o.
Speaker B 2001 Digo que fue un privilegio por varios motivos. Este proyecto organizacional fue un proyecto de gran escala. De gran escala no s��lo por el tama��o de la organizaci��n, que en ese momento ten��a alrededor de 3.000 personas, sino tambi��n porque fue un proyecto integral. ��Y qu�� quiero decir con integral? Que abarc�� todos los aspectos que cubre el modelo de la organizaci��n requerida, desde el redise��o completo de la estructura en todos los niveles, el desarrollo e implementaci��n de pr��cticas de liderazgo gerencial, Todos los temas vinculados a lo que es la evaluaci��n del pool de talentos, su gesti��n y el impacto que esto tuvo en el desarrollo de las personas que trabajaban en Asindar, Tambi��n fue un proyecto ��nico en cuanto al nivel de involucramiento que tuvo Elliot Jacques y tambi��n Jerry Cranes. Y esto lo hacen creo que distintivo respecto de cualquier otro proyecto de similares caracter��sticas que haya tenido lugar en Iberoam��rica. y probablemente, por lo que conozco, quiz�� despu��s del proyecto de Searey en Australia haya sido el ��nico desarrollo en su tipo que cubri�� tantos aspectos y durante tanto tiempo. Este proyecto tuvo una serie de etapas, inicialmente Se realiz�� una tarea muy intensa en t��rminos del diagn��stico de c��mo estaba funcionando la organizaci��n.
Speaker A La.
Speaker B Herramienta fundamental para hacer esta etapa del trabajo fue el an��lisis del time span, de los roles, lo cual permiti�� desarrollar el organigrama extant, es decir, c��mo plasmar en un documento gr��fico c��mo realmente estaba funcionando la organizaci��n, con cu��ntos niveles estaba operando, si hab��a estratos que estaban ausentes, si hab��a duplicaciones de roles dentro de un mismo estrato, en una misma cadena de mandos, que de hecho ocurr��an ambas cosas, ambig��edades en las relaciones de reporte, gente que reportaba a dos o m��s jefes o que no sab��a cu��l era realmente su jefe, Y a trav��s de las entrevistas, adem��s, se iba desarrollando un conocimiento de la organizaci��n m��s all�� de estos datos fundamentales para poder hacer el diagn��stico, lo cual permiti�� tener una foto de lo que era la organizaci��n en ese momento. Como dec��amos hace un instante, ��ste fue la primera etapa, el primer producto que se logr��. Con ese producto y teniendo en cuenta cu��les eran los objetivos estrat��gicos de la organizaci��n, a d��nde quer��a llegar, cu��les eran las aspiraciones de los accionistas y de los niveles m��s altos de conducci��n de la organizaci��n, se pudo definir la cantidad de estratos, la cantidad de niveles que la organizaci��n deseaba tener en el futuro en funci��n de su proyecto. Que esto marca el nivel de la organizaci��n, el tama��o de la organizaci��n, su nivel de complejidad. Con lo cual, hab��a que generar un dise��o. En funci��n de esas aspiraciones, de la cantidad de niveles, del alineamiento funcional requerido, se desarroll�� la estructura organizacional hacia cu��l quer��a ir la organizaci��n a Sindar. Uno de los hallazgos fundamentales del diagn��stico con relaci��n a lo que se quer��a desarrollar en la organizaci��n fue que estaba faltando pr��cticamente un estrato completo, que era el estrato de nivel 5, que era clave para el proyecto de As��ndar, en virtud de que se quer��an establecer unidades de negocios responsables por ganancias y p��rdidas en ese nivel. y no hab��a funcionarios que estuvieran operando en ese nivel. Es decir, hab��a una brecha entre la alta conducci��n de la compa����a, accionistas y directores, y los gerentes que estaban operando, fundamentalmente, en lo que entendemos que es un nivel 4, de acuerdo a la teor��a de Eliot Jacques. Entonces, Definida la estructura organizacional, el siguiente trabajo, y aqu�� paso al tercer producto del desarrollo, fue hacer un mapeo de los talentos con los que contaba la organizaci��n, para ver si ten��a las personas con el nivel de capacidad potencial para poder ocupar esos roles de nivel 5. y se dio la situaci��n que muchos roles pudieron ser ocupados por estas personas que ya estaban en la organizaci��n, y en otros casos fue necesario hacer una b��squeda externa porque no se contaba, para ciertas posiciones, con el adecuado mix de capacidad potencial y conocimientos requeridos y habilidades requeridas para poder cubrir esas posiciones. Es decir que el tercer desarrollo fue la cobertura de las posiciones de la nueva organizaci��n sobre la base del an��lisis del Talent Pool de la organizaci��n. Un aspecto relevante del proyecto fue tambi��n.
Speaker A C��mo.
Speaker B Capacitar, c��mo entrenar a los directores y gerentes en el modelo, por un lado, y en la aplicaci��n concreta, por el otro. Y aqu�� debo diferenciar dos etapas. La primera fue un entrenamiento desarrollado fundamentalmente por Elliot Jacques y por Jerry Cranes, en el cual estaba focalizado, enfatizado las caracter��sticas del modelo de la organizaci��n requerida. Los conceptos, los aspectos te��ricos y la explicaci��n de la aplicaci��n de las pr��cticas de liderazgo gerencial. En paralelo al dise��o organizacional fuimos trabajando y creo que esto fue uno de los mayores logros del proyecto de concebir las pr��cticas de liderazgo gerencial como sistemas de gesti��n. Es decir, no como un aspecto te��rico o como algo que se entend��a como concepto, sino como un verdadero sistema. Un sistema que integraba pr��cticas, pero que adem��s explicaba a los gerentes el c��mo hacerlo. Y esto, a su vez, deriv�� en una forma de ense��ar las pr��cticas de liderazgo gerencial que fue muy eficaz, porque recurr��a a cuestiones vinculadas con la pr��ctica concreta de la aplicaci��n. de la pr��ctica valga la redundancia. Y esto implicaba hacer dramatizaciones de situaciones en las cuales, por ejemplo, hab��a que hacer una devoluci��n de una evaluaci��n de efectividad, o una instancia de coaching con un jefe y un subordinado, o el desarrollo de una sesi��n de mentoring entre un gerente de gerente y un subordinado del subordinado. Y esto le dio un matiz distintivo, es m��s, hasta desarrollamos filmaciones para poder mostrar la aplicaci��n de estas pr��cticas y que creo que tuvo un nivel de aceptaci��n muy grande y que fue, digamos, un trabajo en gran escala y desarrollado a satisfacci��n de quienes participaron en estas instancias. Alcindar era una compa����a que ten��a.
Speaker A Sus.
Speaker B Operarios bajo convenios colectivos de trabajo, con lo cual muchos de los aspectos que se hab��an desarrollado para los niveles de empleados fuera de convenio no era tan sencillo de implementar. Por ejemplo, evaluaciones de efectividad a nivel personal y sistemas de compensaciones a nivel personal es algo que no est�� permitido o no siempre es f��cil implementar dentro de ese... dentro de... en un ambiente sujeto a convenios colectivos de trabajo. Sin embargo, es importante destacar que pese a las dificultades que uno encuentra normalmente en proyectos cuando llegamos a los niveles 1 de la organizaci��n, es decir, a los niveles operativos. Hubo cambios importantes en cuanto a la calidad de la supervisi��n que se daba a nivel 2 y creo que si bien no es absolutamente atribuible o totalmente atribuible al proyecto de desarrollo organizacional, hubo una dr��stica reducci��n en los conflictos en la organizaci��n que pr��cticamente fueron inexistentes una vez que se adopt�� el modelo y la conducci��n de los recursos humanos de la organizaci��n estuvo alineada totalmente con este enfoque. Uno de los resultados del proyecto, resultados visibles, fue que Asindar consolid�� su posici��n teniendo en cuenta cu��l era el punto de partida, es una organizaci��n que hab��a tenido una importante crisis, conflictos laborales importantes, ten��a dificultades financieras serias, Y gracias a este proyecto se pudo lograr, por un lado, eliminar conflictos con su personal, incrementar en forma sostenida su nivel de satisfacci��n, y por el otro lado se logr�� desplegar en forma eficaz la estrategia de negocios a trav��s de esta estructura de unidades de negocios y un desarrollo regional, ya que no s��lo abarc�� la Argentina, sino tambi��n a filiales en otras partes del Cono Sur.
