Speaker A Casi como una inquietud personal, yo fui siguiendo y rastreando las distintas evaluaciones de potencial que se fueron haciendo en ese momento en la compa����a, en Ascindar, a trav��s del tiempo, para poder chequear si, bueno, estas curvas efectivamente se iban cumpliendo y qu�� iba pasando con esta gente m��s all�� del contexto y de las situaciones de pa��s que nos toc�� enfrentar y las situaciones que le toc�� enfrentar a la compa����a y es muy llamativo encontrar que aquellas personas que fueron evaluados como altos potenciales y que ten��an 25, 26, 27 a��os en el a��o 96 por ejemplo Hoy est��n ocupando posiciones de nivel 4, algunas casi posiciones de nivel 5, muchos dentro de Hacindar y muchos en otras compa����as. Esto tambi��n es interesante ver c��mo efectivamente la gente busca trabajar en un lugar donde est�� acorde con su capacidad independientemente de si en la compa����a en la que en ese momento est�� estas posibilidades se dan o no. La gente busca estas oportunidades y uno si va para atr��s y se fija c��mo fueron evaluados y c��mo est��n hoy, en qu�� posiciones est��n, efectivamente estas curvas se cumplieron y la gente est�� efectivamente avanzando en su desarrollo como lo hab��amos en ese momento pronosticado. Estos gerentes que habr��n tenido un promedio de 8 a 12 d��as de entrenamiento intensivo por a��o, por lo tanto habr��n tenido este entrenamiento por 7 a��os dentro de la organizaci��n, hoy recuerdan algunas cosas. A veces no lo recuerdan como si fuese un modelo integrado, sino que recuerdan cosas que ellos se las han llevado puestas y que las pueden aplicar o replicar f��cilmente en otras organizaciones. Por ejemplo, las pr��cticas de liderazgo credencial, los conceptos b��sicos, coaching, mentoring, asignaci��n de tareas, la forma en que se eval��a el desempe��o. es algo que cost�� mucho poder entenderlo y transmitirlo, una cultura acostumbrada a un bonus que est�� atado a resultados m��s que a desempe��o. Bueno, era cambiar el discurso de todo lo que uno hab��a escuchado hasta ese momento y cuando ese concepto se logr�� aprender, ya nadie quiere volver al otro modelo. Y otra de las cosas que se llevaron como conocimiento y que uno ve que lo aplican y que lo reproducen en otras organizaciones es el concepto de talent pool atado con la estructura. Bueno, ��por qu�� fulanito no puede trabajar bien con tal persona? Bueno, porque tienen la misma capacidad, entonces est��n trabajando en el mismo estrato. Entonces uno capaz se sorprende de ver c��mo esos conceptos claramente a ellos les qued�� como un conocimiento instalado. D��jenme que les cuente un poco de mi actividad independiente, de las actividades que estoy llevando adelante ahora. En algunas organizaciones estamos llevando adelante procesos de evaluaci��n de Talent Pool, pero con un agregado especial que tiene que ver con c��mo vamos a monitorear el desarrollo de estas personas, hacia el futuro y c��mo lo vamos a ir acompa��ando y apuntalando este desarrollo y este crecimiento que tienen que ver con actividades muy puntuales de mentoring y fundamentalmente eso. En el campo m��s acad��mico, yo doy clases y coordino el programa de formaci��n gerencial en Recursos Humanos en IDEA desde sus comienzos, que fue en el 2005, y si bien soy la coordinadora acad��mica del programa, me guardo dos o tres clases donde intento explicar la teor��a de Helio Jacques para el grupo de recursos humanos que habitualmente asiste, que en general son personas de estrato 2, estrato 3, eventualmente alg��n estrato 4. Y la experiencia es muy satisfactoria. Yo noto que a medida que uno tiene experiencia de trabajo comprende mucho mejor la teor��a de la organizaci��n requerida. Me pasaba cuando daba clases en el ITVA a j��venes estudiantes de ingenier��a de 20, 22 a��os, donde era mucho m��s dif��cil poder transmitir determinados conocimientos porque no ten��a una experiencia de trabajo. Yo creo que cuando uno ya tiene experiencia de trabajo y vio lo que pasa en las relaciones con los pares y lo que pasa en la relaci��n con un jefe y con el jefe de un jefe, los conflictos que puede haber y por qu�� en general aparecen esos conflictos. Entonces cuando uno a ese grupo de gente le muestra una teor��a como la de la organizaci��n requerida r��pidamente la captan porque es darle una explicaci��n de lo que ellos ven habitualmente. Yo siempre digo que la teor��a de Jacques lo que hace es poner en palabras e intentar justificar y dar bases conceptuales de lo que habitualmente nos pasa en las organizaciones. No es una teor��a que revela un cambio, sino que lo que hace es explicar por qu�� nos pasan las cosas que nos pasan en la organizaci��n y qu�� cosas uno deber��a tener en cuenta y modificar para que esa organizaci��n funcione arm��nicamente. Pero en realidad no es m��s que eso.
