Speaker A Yo soy Ricardo Guti��rrez Kruseman. Estoy ac�� para hablar con mis amigos de la Global Organization sobre la teor��a general de la burocracia de Elion Jacks. Tengo cinco hijos, cuatro nietos, una excelente esposa, y en mi trabajo profesional he sido miembro de las dos compa����as grandes, Philips y Whirlpool de Norteam��rica, donde fui CEO durante unos cuantos a��os. De manera que He visto mucho en mi vida despu��s de treinta y pico de a��os de trabajar en esas compa����as. He visto cosas buenas, he visto cosas no tan buenas. Respecto de mi ocupaci��n actual, soy profesor universitario en el Instituto Tecnol��gico de Buenos Aires y presento esta teor��a desde el a��o 2001 para ingenieros y licenciados en administraci��n. No llevo una cuenta exacta, pero creo que son m��s de dos mil y pico de alumnos que han pasado y que se llevan un recuerdo de la teor��a. El primer contacto que tuve con Eliot Jacques fue al leer La forma del tiempo, un libro sumamente filos��fico que yo era relativamente joven en ese momento y lo capt�� medianamente. La segunda vez que tuve noticias de Eliot Yaks y de la teor��a fue a trav��s de Whirlpool, donde ��l hizo un trabajo y me sorprendieron algunos de sus conceptos, como ser, por ejemplo, las curvas de la capacidad potencial, ��no es cierto? En un primer momento las rechac�� pensando que eran deterministas, pero Cuando comenc�� a trabajar dando esta teor��a, lentamente llegu�� a una gran, pienso, s��ntesis. Esta teor��a es generosa hacia dos lados. Es generosa hacia el ser humano y es generosa tambi��n hacia la empresa, porque se basa en la idea de el trabajo digno, el trabajo creativo el trabajo que hace crecer a las personas. Cuando ingres�� en el ISPA me propusieron tomar la c��tedra de formaci��n general 3, que era una c��tedra, digamos, de generalidades acerca de las organizaciones. Y tuve la fortuna, buscando un poco, volver a toparme con mi viejo amigo Eliot Jacques. Y record�� perfectamente mis anteriores experiencias de la forma del tiempo, mis experiencias en Whirlpool, donde vi realmente el sistema parcialmente, como es l��gico funcionar, y dije voy a tomarlo nuevamente a mi amigo Eliot Jacques. y desde el a��o 2001 que estoy ense��ando solamente esa teor��a en esta materia que en algunas carreras se llama Formaci��n General, en otras se llama Estructura de las Organizaciones. A veces los alumnos me califican de radical o de fan��tico, porque es cierto que pongo a menudo un mont��n de pasi��n en lo que digo y en lo que trato de ense��ar. Pero esa pasi��n proviene de haber visto tantas cosas a lo largo de los cargos que desempe���� que pr��cticamente cada diez palabras que puedo decir puedo dar dos ejemplos y dos contraejemplos. Y eso es lo que me hace ver de qu�� manera mi experiencia a lo largo de treinta y pico de a��os en esas compa����as m��gicamente se ordena. Y a menudo digo qu�� pena que no estudi�� esta teor��a mucho antes. Sin duda hubiera hecho y hubiera llegado a las mismas situaciones, pero tal vez de una manera muy diferente. Y la La gran alegr��a de esp��ritu que tengo es poder darles a los alumnos, antes de que sean profesionales, al menos una idea general de que existe una buena teor��a, una teor��a cient��fica, que no ser�� perfecta, pero de alguna manera es la estrella polar en la que se pueden inspirar. Yo trabajo hace 14, 15 a��os en Fundese, una fundaci��n para la excelencia y la calidad, que es la administradora del premio nacional a la calidad sector privado. El modelo para juzgar a las empresas desde el punto de vista del premio nacional est�� basado en el Malcolm Baldrige. Lo que yo veo de ese modelo es que es esencialmente fenomenol��gico, ��no es cierto? Pregunta por, digamos, los datos a caja cerrada, digamos. Esto existe, esto no existe, esto existe, pero no dice c��mo llegar a ellos. Y entonces el complemento perfecto a ese m��todo de juicio que es el Malcolm Baldrige y nuestro Premio Nacional ser��a la boda, digamos, entre la organizaci��n requerida de Elio Jacques y el Premio Nacional. Es decir, no el Premio Nacional, sino lograr una calidad, o lo que hoy llamamos un Six Sigma, natural, que fluya naturalmente y no que deba ser sostenido siempre casi, dir��amos, a punta de espada. Yo creo que esperar��a, y ser��a para m�� un gran logro, digamos, encontrar alguna organizaci��n que supiera hacer ese matrimonio entre los c��nones del seis sigma y una implementaci��n debida de la organizaci��n seg��n la teor��a general de la burocracia, ��no es cierto? Lo que s�� puedo decir es que en la pr��xima conferencia, la tercera bienal mundial sobre la organizaci��n requerida, va a haber un tramo especialmente dedicado a esa conjunci��n entre la calidad, digamos, en el estado del arte que se encuentra hoy y la organizaci��n requerida. Si pienso en los primeros responsables ejecutivos de organizaciones que fueran digamos, tomaran con pasi��n la teor��a y su implementaci��n, pensar��a primero en CEOs que son due��os, ��no es cierto? Y CEOs de compa����as que no superaran, yo dir��a, el Estrato 4. Si son compa����as de Estrato 3 o Estrato 4 internacionales, creo que es una tarea bastante dif��cil, porque si no se tiene el apoyo cultural de la empresa madre, a menudo esas iniciativas excelentes de por s��, finalmente no gozan del suficiente apoyo. En ese sentido, yo creo que obviamente, y lo sabemos todos, la iniciativa tiene que venir de la cabeza, y s��lo la cabeza es la que es capaz de sostenerla y la que es capaz de que verdaderamente se haga carne en la organizaci��n. Y si es una compa����a internacional grande, la compa����a creo que tiene que tener enorme confianza en el CEO local como para que tenga el apoyo suficiente para hacer esas modificaciones o esas esa enorme transformaci��n que trae la teor��a. En este momento estamos recordando con mi viejo amigo Harald Solas lo que yo llamo el teorema fundamental de las organizaciones, que se enuncia de esta manera. Cuando la primera persona dentro de una organizaci��n est�� trabajando, Un d��a llega y le dice al presidente del directorio, jefe, no me dan m��s los brazos. Y entonces el directorio tiene que tomar la trascendente definici��n de, ��ponemos a alguien al lado de este se��or o lo ponemos como subordinado? Curiosamente ha ocurrido en grandes organizaciones que han puesto a un CEO al lado de otro CEO con resultados funestos. Normalmente el buen Tino dice debajo de este se��or vamos a poner un subordinado. ��Por qu��? Porque ya sea que su capacidad laboral est�� colmada o carece de alg��n conocimiento espec��fico que es necesario. En ese momento nace la JRG o la jerarqu��a de respondibilidad gerencial. graciosamente lo llamo el teorema fundamental de las organizaciones. Jefe, coma, no me dan m��s los brazos.
