Speaker A Me formo y he trabajado con el modelo de Edgar Shine, profesor del MIT, el libro Carrier Dynamics del a��o 78, creo, y hemos trabajado mucho con este para.
Speaker B Todo lo que es consultor��a en procesos de desarrollo de recursos humanos, con herramientas que est��n ah��, como por ejemplo las anclas de carrera, o amarres de carrera. La complementaci��n de lo que es el de trabajar con el modelo de Schenck es un modelo basado fundamentalmente en una teor��a de la persona haciendo carrera. con la parte de la teor��a organizacional que est�� en el modelo de JAXX, ayuda mucho, no solamente a uno a trabajar, a pensar y a poder clarificar muy bien qu�� es lo que necesita este cliente, sino sobre todo a poder transmitirlo. Otra vez por esto que dec��a antes, como herramienta. El modelo de Jax es sexy. Tiene pregnancia, gusta, aparece como algo claro donde todo es confuso. Aparece como algo que dice algo cuando los dem��s est��n... Puede ser esto, puede ser aquello tambi��n. Complementa, digamos, es un muy buen complemento. M��s que el tema este del poder o la diferencia con los competidores, generalmente cuando estoy trabajando con mis clientes no pienso tanto en mis competidores. Adem��s no hay tanto un tema de estrategia comercial de diferenciaci��n atr��s de esto, sino un esquema tambi��n de desarrollo profesional m��o. En alg��n momento Borges recomend�� no leer libros que no tuvieran menos de 50 a��os de publicado. Hay tanto para leer y tan poco tiempo para leer que uno tiene que poner alg��n criterio. Si pas�� 50 a��os debe ser bueno. Con esto no quiero hablar de los competidores, sino de cierta preferencia profesional u opci��n profesional m��a y como una cuesti��n que tiene con mi formaci��n y tambi��n con el delivery con los clientes y lo que es el trabajo y el desarrollo de los temas con los clientes. Siempre prefiero trabajar con teor��as m��s que con lemas. Hay mucho en esto del management de lemas o consignas, que generalmente tienen un discurso convincente, persuasivo, elegante, pero que no tiene carnatura, o no tiene desarrollo, o no tiene bases te��ricas. Y muchas veces son teor��as interesantes, pero que todav��a no han sido probadas. Tanto el modelo de Shine como el modelo de Jack son modelos, primero, que tienen carnatura te��rica, desarrollo, digamos, y adem��s tienen pr��ctica de a��os de que han sido implementados y que uno ha visto los resultados de esto, como una cuesti��n de... como los medicamentos, que un medicamento para poder ser vendido en el mercado tiene que pasar por una serie de pruebas durante un tiempo para decir est�� bien, da los resultados que se espera y adem��s no tiene efectos secundarios que sean, bueno esto es lo mismo con las teor��as, pero generalmente no se lo tiene en el trabajo nuestro y muchas veces sigue la moda, la ��ltima conferencia de la STD que presentaron en el f��rum, bueno entonces los clientes salen a pedir eso y si uno no lo tiene parece que no est�� a la moda digamos, Bueno, el trabajo nuestro en este sentido es un poco distinto. Siempre tenemos blazer y siempre tenemos pantalones grises. Y sabemos que siempre van bien un blazer y un pantal��n gris. Con un cliente tambi��n recuerdo c��mo discut��amos un se��or, un empresario. Dos problemas, el crecimiento de su empresa y poder tener un gerente general. porque le dec��a tengo que decidir todo. Me dec��a por ejemplo, ac�� en el escritorio mire lo que tengo y me mostraba que ten��a que autorizar pasaje de avi��n. Le dec��a, ��le parece que est�� autorizando yo pasaje de avi��n? y adem��s ten��a proyectos interesantes que no los pod��a concretar y ��l continuamente con el tema este que no los pod��a concretar porque estaba capturado por el d��a a d��a y estaba capturado por el d��a a d��a porque no consegu��a un buen gerente general en quien delegar la operatoria de la empresa y era otro Arqu��medes digamos, la empresa ten��a la medida que ��l le pod��a dar, esos proyectos no entraban porque ��l no ten��a la capacidad para liderarlos Y cuando contrataba a gerentes generales, ��l no los entend��a. Al gerente general con el due��o de la empresa le pasa algo muy distinto que lo que le pasa al m��dico con los pacientes. El m��dico a un paciente le dice, mire, usted tiene esto y tiene que hacer esto y el paciente le cree y lo hace. En cambio el due��o de la empresa dice al gerente que le lleva la propuesta, le dice, no, no es as��. como si el m��dico diera el diagn��stico y el paciente dijera, no, usted se equivoca y cuando, o que acuerde en el diagn��stico, entonces le da el tratamiento y en el tratamiento dice, no, no hay que hacer eso si mi problema es este, yo lo que tengo que hacer es esto. Bueno, en la comenta le dije.
Speaker A Creo.
Speaker B Que podemos seguir charlando cada tanto.
Speaker A Y.
Speaker B Por ah�� cada tanto nos vemos y charlamos nada m��s pero ya no cobro ni nada y le dije no puedo resolver el problema que ten��s otros casos lo que yo le llamaba el coprocesador matem��tico las viejas computadoras las computadoras personalizadas eran las XT y las AT y la XT Si se le pon��a un coprocesador matem��tico, pod��a funcionar como una AT, que era m��s evolucionada. En muchos casos, por problemas que hab��a cuando te llega, a veces en temas de coaching, cuando te llega un problema y te encontr��s no como el caso que dec��a antes, que el jefe estaba por debajo del nivel requerido, entonces por eso ��ste ten��a problemas, sino donde la persona que viene a coaching es una persona que ha sido promovida por encima de sus capacidades. Y entonces, utilizando el modelo, es el tema de en qu�� medida esta persona puede complementarse. La responsabilidad, otra vez con lo que dec��a Jackson en defensa de la jerarqu��a, la accountability va a ser de ��l. Pero poder tener a alguien que lo ayude a pensar un poco con mayor complejidad y a m��s largo plazo. Eso le se llama el coprocesador matem��tico. Recuerdo un caso que el gerente muy importante de negocio de un grupo m��s que de una empresa con lo cual ��l estaba manejando ser��a pr��cticamente un 4, manejando una empresa y hab��a llegado ah�� porque era muy bueno en lo que ��l hac��a que era una empresa de trading, de trading cerealero muy buen trader y lleg�� a manejar toda la empresa El trader, no solamente por las capacidades sino adem��s por la formaci��n que tiene, est�� hecho para el negocio spot, el negocio r��pido. No es una cosa de pensarlo y el negocio trading se hace mes a mes, ni siquiera mes a mes, el negocio trading se hace d��a a d��a. Cada d��a se cierra un quarter, un ejercicio. En el desarrollo de las charlas con ��l, encontramos que ��l se apoyaba mucho en dos de los gerentes que depend��an de ��l. Y en alg��n momento le dec��a, bueno, son tus coprocesadores matem��ticos estos dos. Uno posee estas caracter��sticas y el otro por el otro. Los dos ten��an un modo de pensamiento m��s rico, m��s complejo que el de ��l. Las decisiones las segu��a tomando ��l. Pero ��l trabajaba mucho las decisiones con estos dos. Con lo cual, digamos, a una decisi��n ya tomada por la empresa, ��l ya estaba ah��. Y ��l quer��a estar ah��. Viste que la carrera en las empresas adem��s es como el malacate. Va en un sentido, para el otro no. Generalmente es up or out. Entonces cuando hay un caso de alguien promovido por encima de sus capacidades.
Speaker A Bueno.
Speaker B Entonces la idea, y tampoco podemos achicar la empresa para que est�� a la altura de ��l, fue apoyarse y transformar, no en algo colegiado, pero casi.
