Speaker A Me ayuda mucho el tema de poder pensar y tratar de ver cu��les son los niveles en esta organizaci��n. M��s all�� de lo que dibuja el organigrama o de lo que representa el organigrama, tratar de ver cu��ntos niveles tiene para pensar en t��rminos de carrera tambi��n con la gente. porque a veces lo que puede aparecer para ellos como una promoci��n no siempre es una promoci��n o lo que aparece que lo pone en el nivel de rendimiento que puede tener la capacidad potencial de actuar otra vez no es eso, simplemente un cambio de denominaci��n de un puesto y a lo mejor un cambio en la remuneraci��n porque pasa a otra categor��a salarial pero no es un cambio de nivel esto en gran medida lo aprend�� con Jacques Leer mucho sobre pintura no me convierte en un buen pintor. Leer mucho sobre estrategia no me convierte en un estratega. Si yo tengo un nivel 3 y quiero llegar a un nivel 4, lo m��s seguro es que me termine frustrando y que termine, como dice el principio de Peter, gran parte de mi vida trabajando en el puesto que peor desempe��o. Si uno es un nivel 3, lo mejor es que tenga un muy buen puesto de nivel 3 y que le paguen muy bien por ese puesto de nivel 3. Creo que es lo m��s duro del modelo de Jacques, pero es as��. La semana pasada estuve en la provincia de Formosa, en el noreste de nuestro pa��s, frontera con la Rep��blica del Paraguay. y una provincia relativamente extensa pero con s��lo 500.000 habitantes y viendo en el marco de un proyecto del Banco Interamericano de Desarrollo y ��l trabajando con uno de los ministerios de la provincia para simplificar un poco voy a hablar de tres niveles nada m��s operativo, t��ctico y estrat��gico Enseguida, despu��s de algunas conversaciones, dije ac�� el problema que hay es que hay un nivel estrat��gico dentro de este ministerio y hay un nivel operativo. Y lo que est�� faltando es el nivel t��ctico. Era como que ten��a un nivel 3 y un nivel 1. Y lo que faltaba era el nivel 2. La gente estaba nombrada para funciones, pero era gente que estaba puesta en tareas operativas. Entonces, muchos de los problemas que dec��an que eran problemas de comunicaci��n, no eran problemas de comunicaci��n en el sentido de que se pod��an solucionar con carteleras, reuniones, sino que eran problemas que no hab��a capacidad para interpretar y bajar el mensaje para poder transformar lo estrat��gico en lo operativo. En temas de coaching, muchas veces los problemas que hay cuando supuestamente a alguien lo est��n enviando porque puede aparecer lo que se llama, ��l es un eufemismo horrible, pero el low performer, el que est�� por debajo de lo que se esperaba en su rendimiento entonces necesita un coaching para o se espera que el coaching aparezca otra vez como un, digamos, alguien que llegue al nivel de performance esperado muchas veces no es problema de la persona que llega a nosotros con el coaching El problema es que est�� subgerenciada. El problema est�� arriba. Hay una persona que est�� por arriba, digamos, tiene un nivel de responsabilidad superior al de sus capacidades. Pero los primeros que reciben el impacto de alguien que est�� por debajo, sus capacidades est��n por debajo de los desaf��os que tiene en su puesto, es su equipo de trabajo. Generalmente el desempe��o lo eval��a el jefe, suele poner el problema en el subordinado entonces como en terapia familiar que termina llevando al nene porque es el nene que tiene problemas y despu��s el nene no hace m��s que expresar por ah�� la problem��tica de los padres. Recuerdo un caso en realidad uno de los servicios que tenemos est�� tambi��n el de Outplacement en la compa����a muchas veces las personas que vienen a Outplacement tienen claro por qu�� lo desvincularon y otras veces no tienen claro y no saben por qu�� lo han desvinculado. Este se��or no lo pod��a entender y bueno, yo tampoco pod��a entender. Tratamos de llegar a alguna luz de qu�� es lo que hab��a pasado. Este se��or lleva 14 a��os en la empresa de la cual lo hab��an desvinculado. En esos 14 a��os, una persona relativamente joven, digamos, hab��a entrado de muy joven. Entonces, ��l hab��a crecido mucho. en su nivel de complejidad de pensamiento y en carrera tambi��n. La organizaci��n de esta era una organizaci��n muy grande, es una organizaci��n muy grande, pero que tiene esto que Jacques le llamaba el principio de Arqu��medes de las organizaciones, el CEO de esta empresa, que en realidad es medio colegiado, pero digamos el CEO de esta empresa es una persona con un nivel de complejidad de pensamiento como ser��a un un tres para cuatro un tres alto y este se��or estaba mi cliente y uno por ah�� pod��a darle un cuatro y con proyecci��n un cuatro alto as�� que me acuerdo que le dije permitime que me ponga en profe entonces te cuento un poco de un modelo y le cont�� del modelo del jazz Le cont�� lo del principio de Arqu��medes y le digo, me parece que te vas por esto, digamos, la organizaci��n te qued�� chica. Y cuando vos, porque ��l continuamente dec��a, pero yo propuse, digamos, cosas para solucionar lo que en teor��a me estaban diciendo que eran los problemas que he tenido, pero no, no me dan bolisas, No me aprobaban las cosas, no las ve��an. Vos pod��as ver que si hac��an eso ibas a poder lograr esto. Ellos no lo ve��an. Ellos pensaban siempre con el tema de en el pasado hicimos esto, tenemos que volver a hacer esto. Vos ya hab��as probado la receta vieja y te diste cuenta que no funcionaba. Y despu��s que vos te fuiste siguieron probando la receta vieja y no funcion�� tampoco. Pero no lo pod��an entender.
