Speaker A Respecto a c��mo formarse como profesional en la organizaci��n requerida, ��c��mo hay que hacerlo? ��Qu�� podemos decir a una persona que dice, esto me interesa, quiero aprenderlo? Que esto desafortunadamente en este pa��s hay unos cuantos. A mi modo de ver hay un primer paso, que primero es entender qu�� es lo que dice esta teor��a. Que en realidad los aspectos esenciales no son tantos, pero hay que entenderlos y ac�� hay una peque��a dificultad que superar y que resolver. Y es que esta teor��a es distinta, es ��nica. Entonces, uno naturalmente, como adulto que aprende, tiende a apoyarse en lo que ya conoce. Esto me ocurri�� a m��. Yo trabaj�� en una multinacional que evaluaba el potencial, evaluaba el desempe��o, evaluaba puestos de trabajo y dec��a, bueno, es parecido. Bueno, esto es una cosa que tuve que superar porque realmente no era parecido. Era parecido ��nicamente a la superficie. Entonces, a mi modo de ver, este es un primer paso necesario. entender qu�� es lo que realmente dice. Despu��s, una cosa que me parece importante es que una vez que uno adquiere las nociones iniciales, lo que ocurre es que uno tiene la oportunidad de la vida diaria del trabajo en organizaciones, sea uno como miembro de una organizaci��n, sea trabajando desde afuera, sea como receptor de servicios de la organizaci��n, uno tiene la posibilidad, por as�� decirlo, de practicarlo. Por ejemplo, de empezar a entender las reacciones, conductas de la gente, en t��rminos no de c��mo la gente es como tal, sino de las condicionantes organizacionales que ejercen cierto tipo de respuestas. Esto me parece que es valioso como aprendizaje. En los grupos de estudio con estudiantes o profesionales que tengo, yo lo estimulo. Creo que en general una buena teor��a sirve para esto, sirve para la interpretaci��n de las cosas de la vida diaria. Y un tercer paso, ya entrando m��s directamente en la aplicaci��n profesional, bueno, pues creo que hay que aprender a medir puestos de trabajo. Esto es una habilidad muy importante. Hay que aprender a hacer an��lisis de la organizaci��n extante o existente o estante, tenemos por ahora m��s de un t��rmino en castellano, y a empezar a pensar en t��rminos de organizaci��n requerida. Creo que hay tres grandes bloques, a mi modo de ver. Una cuesti��n es lo que tiene que ver con dise��o de estructura, otra lo que tiene que ver con sistema de recursos humanos, de los cuales hay varios. Evaluaci��n del desempe��o, evaluaci��n del potencial, selecci��n interna, planificaci��n de carreras, remuneraciones. Aprender todos estos sistemas y despu��s el gran cap��tulo que tiene que ver con las pr��cticas del liderazgo gerencial. Lo que tiene esta teor��a es que todo funciona con todo. Esta es una peculiaridad que no conozco ninguna otra. Que todo es un componente de un sistema total. Me gustar��a hablar un poco acerca de c��mo ha evolucionado mi entendimiento y mi pr��ctica de la organizaci��n requerida a lo largo de estos a��os. Al principio, en 1995, era m��s literal la manera de trabajar, m��s apegada a la t��cnica, m��s a lo que dice el libro. A lo largo de los a��os lo que ha ido cambiando en m�� es que siempre con absoluta fidelidad a los principios de base cient��fica de la organizaci��n requerida hay una mayor flexibilidad, una capacidad diagn��stica acentuada es muy gratificante tener la posibilidad de llegar a una organizaci��n, empezar a tener apenas unos pocos datos y enseguida se empieza a configurar una hip��tesis diagn��stica. Y lo que la tremenda potencialidad de esta teor��a es que uno toma algunos datos precisos y con pocos datos se obtiene mucha informaci��n para una aproximaci��n diagn��stica. Tambi��n el hecho de que hay una parte de ciencia y una parte de arte, que esto Jacques lo dice ��l mismo precisamente, que una vez que uno tiene un diagn��stico, una vez que tiene datos, eso de por s�� no indica la acci��n a seguir. Ah�� viene una parte de arte en el dise��o del cambio y en el manejo del proceso entre uno en papel de consultor y el cliente. En este aspecto de arte de la organizaci��n requerida, la experiencia me ha ido enriqueciendo enormemente. Me gustar��a hablar un poco acerca de la formaci��n de gente en esto. En la experiencia universitaria de posgrado, en la cual he trabajado muchos a��os, t��picamente ocurre lo siguiente. Uno trabaja con un grupo de gente que ya est�� avanzada en su carrera, comprometida en su trabajo, gente con experiencia. Ocurre que de estas personas no todos son receptivos al mensaje que uno les lleva, pero algunos s��. Y esto es un cambio realmente notable. Es una enorme satisfacci��n ver a la gente cambiando su manera de entender las cosas, cambiando su manera de entender las organizaciones, cambiando su idea de por qu�� la gente se comporta de uno o de otro modo y desarrollando nuevas perspectivas de acci��n. Esto es sumamente gratificante. Tambi��n he trabajado y trabajo mucho en la docencia privada. o sea, profesionales que quieren formarse en cantidad de aspectos distintos. A algunos les interesa mejorar los procesos de selecci��n, a algunos quieren aprender an��lisis del discurso, otros tienen un inter��s m��s integral en entender las organizaciones y la operaci��n sobre las organizaciones. Hay variedad de intereses, pero todos tienen en com��n comenzar por clarificar lo que yo prefiero llamar el discurso esencial de la organizaci��n requerida. O sea, qu�� es lo que dice realmente y que es muy dif��cil de captar simplemente leyendo los textos de Jacques.
