Speaker A A trav��s de los a��os yo hab��a desarrollado una organizaci��n m��dica en la cual en mi rol de gerente, de la gerente general de la misma, empezaba a ascender en los niveles llegando a empezar a transitar entre nivel 3 y nivel 4, puesto que aparec��an managers debajo nuestro. Por otro lado necesit��bamos, por la calidad del servicio que nosotros damos, necesit��bamos de hospitales donde desarrollar nuestros procedimientos de cirug��a endovascular card��aca, que son procedimientos de alta complejidad cardiovascular. Sin ser due��os de hospitales, nos vinculamos con hospitales privados a donde llevamos nuestros servicios. El tema es, y es bueno que lo comparta, que en los hospitales no se trabajaba con este concepto de niveles y la prioridad de los hospitales era tener m��dicos a quienes pagarles poco puesto que los hospitales en general consideraban a los actos m��dicos como un costo de la operaci��n del hospital, de la operatoria del hospital. Por lo cual tuvimos que aprender a desarrollar v��nculos en los que nosotros nos sinti��ramos a gusto trabajando con los hospitales. Y una de las metodolog��as de trabajo fue trabajar con soporte escrito con los hospitales. para que tuvi��ramos elementos concretos que evitaran los acuerdos que se sustentan en la cultura verbal, lo cual deja muchos de estos acuerdos en la estratosfera, ya que se evaporan con el aire. A medida que empezamos a vincularnos con soportes de escrito, pude tambi��n, gracias a las habilidades que hab��a adquirido al estudiar los distintos niveles, entender que en los v��nculos con una organizaci��n compleja como es un hospital privado, hay distintas personas y distintos seres que act��an con distintos niveles de capacidad, desde un nivel 1 hasta un nivel 4. Pero que no todas las personas pod��an comprender a fondo lo que yo comprend��a, por lo cual aprend�� a trabajar mentalmente en distintos niveles, seg��n con qu�� puesto del hospital yo me encontrara, hasta llegar al puesto del director general del hospital. Con cada uno de ellos procesaba como si yo me moviera en un ascensor dentro de mi propio cerebro que sub��a y bajaba para entender los procesos cerebrales de las otras personas. Esta tarea me facilit�� mucho vincularme con los hospitales y a su vez negociar de una manera que fuese la mayor costo efectiva, o sea, de la forma m��s eficiente para mi organizaci��n, el v��rculo con los hospitales. Y por otra parte, que se pudiera entender mejor el valor que yo ten��a como profesional que daba un servicio m��dico, evitando que se me estandarizara la organizaci��n como un commodity dentro de los servicios que da un hospital. Si yo tuviera que administrar un hospital, habiendo recogido la experiencia de todos estos a��os, lo que primero har��a, la primera estrategia para reformular la situaci��n ser��a, tenemos que entender todos un mismo problema y hablar un mismo idioma. Una de las falencias que tienen muchos administradores es que no saben casi nada de lo que son los actos m��dicos en s��, ni siquiera se metieron dentro de un quir��fano. En otras palabras, los administradores no entienden porque no conocieron la complejidad de los procesos m��dicos. Yo cont�� que cuando yo empec�� a administrar mi empresa, habiendo venido desde la medicina, fui a aprender. lo que es una empresa, hice una maestr��a en direcci��n de empresa y contrat�� un consultor para que me ense��ara a ser manager. Bueno, para poder integrar a los administradores con los m��dicos, no tienen que trabajar los administradores y los m��dicos en compartimientos estancos, sino que tienen que trabajar en procesos ��nicos, donde cada uno de ellos tenga una clara noci��n de lo que le corresponde hacer. y a su vez definir los valores en los que se va a sustentar la gesti��n de su organizaci��n. A partir de all�� se puede empezar a administrar un hospital. Si el director m��dico del hospital, del medical director, no tiene conocimiento de management y de econom��a y de administraci��n, y el administrador no tiene conocimiento de medicina, no pueden jugar juntos. tienen que completar la parte del cerebro que no est�� desarrollada, y tienen que tener la capacidad humana requerida para poder desarrollarla. Y all�� pueden tener un muy buen doble, en el ��rea m��dica y en el ��rea administrativa. Siguiendo con la importancia de la comunicaci��n, yo muchas veces veo que se le dice al otro, a las otras personas, especialmente quienes tienen problemas de presi��n alta. La presi��n alta es una de las enfermedades cr��nicas epid��micas a nivel mundial. Probablemente todos vamos a tener presi��n alta. Y como se est�� expandiendo el periodo de vida, cada vez va a haber m��s hipertensos, m��s gente con presi��n alta en todo el mundo. Una manera f��cil de enfrentar la situaci��n es modificando lo que uno ingiere. Y se sabe que la sal contribuye a aumentar la presi��n. Es interesante sentarse con alguien que dice que est�� comiendo con poca sal, o que dice que come con poca sal porque tiene presi��n alta, en que uno le pregunte, bueno, ��y usted qu�� bebe? Y cuando uno encuentra las bebidas que toma, ��l no sabe que casi todo lo que bebe tiene sal. Los jugos, muchas de las aguas minerales tienen alt��sima concentraci��n de sal. Entonces, cuando uno mide la cantidad de aguas minerales que hay en el mercado, se puede llegar a sorprender de ver la diferente concentraci��n de sal que tiene el agua mineral. Entonces, m��s de una vez, con dedicarnos dos reuniones de 45 minutos a transformar al paciente hipertenso en un experto en sal, evita muchos medicamentos costosos y con efectos colaterales. Pero cuando uno le dice al otro coma sin sal o con poca sal, se lo tiene que explicar detalladamente y minuciosamente lo que le est�� diciendo. Porque para el otro, a lo mejor, comer con poca sal es usar la mitad del salero. Y eso es lo que el otro se llev��. Pero si uno no trabaja a fondo el concepto, el otro no lo va a aprender.
