Speaker A Bueno, la verdad que lo primero que quer��a compartir antes de la experiencia es una an��cdota as�� pintoresca que cuando Pablo me cont�� de esta iniciativa, me acord�� con Elio Jacques. Yo no s��, Pablo, si vos te acord��s. Cuando yo todav��a no sab��a de la Requisite Organization, Pablo ya estaba trabajando en Asindar con Norberto y Mar��a en la experiencia, y un d��a me dijo, ��no quer��s venir a cenar con Elio Jacques? Para m�� Leo Jax, que me digan eso, era como salir con Sigmund Freud, digamos. Porque realmente en esa ��poca lo que yo conoc��a de Leo Jax era claramente todo su aporte desde el psicoan��lisis y desde Melanie Klein. De hecho, para m��, un libro que todav��a lo conservo ya, recontra, amarillo, es algo as�� como Las organizaciones contra las ansiedades b��sicas. ��Se acuerdan esto, las ansiedades? como defensa de las ansiedades b��sicas. Con lo cual, cuando Pablo me dijo de esta posibilidad, me pareci�� maravilloso estar con el autor de ese libro. Entonces, por supuesto, creo que en parte para fanfarronear un poco, lo primero que le digo a ��l, ese libro me parece maravilloso, que es como si le hubiera dicho lo peor que le pod��a decir, porque me dijo, that's rubbish. Y yo dije, yo me qued�� y dije, ��ser�� Elio Jackson? El mismo que yo imagin��. Con lo cual, ah�� ese fue mi primer contacto con la Requisite Organization cuando le empez��, en un espacio informal, a compartir el vuelco que le hab��a dado desde el momento que escribi�� este libro. As�� que siempre me qued�� como an��cdota, como primer bife, digamos, golpe, con la Requisite. Despu��s de eso, fue la invitaci��n de Jerry Cranes a participar de la formaci��n en el Levinson Institute en Boston. donde realmente fue un privilegio, con Jara lo compartimos, de viajar y tener una formaci��n. Bueno, ah�� Pablo estaba... vos viniste una parte, no me acuerdo bien c��mo... No, porque yo ya estaba trabajando y hab��a tenido formaci��n, en realidad no ten��a... Despu��s trabajamos juntos, pero en realidad ��l, digamos, Pablo no viaj��, por eso me acordaba. Pero realmente fue un privilegio el tener una formaci��n tan intensiva. fue que justamente a partir de esta experiencia me invitan a participar desde mi rol de consultora acompa��ando el proceso que ven��an llevando ya hace muchos a��os el equipo de recursos humanos y en Asindar en especial. Algunas cosas que voy a retomar, que para m�� son como conclusiones, que a��n compar��ndola con otras experiencias, siempre me quedaron realmente como paradigma y algunas vos comentabas. Quiero mencionar algunas. Uno que reci��n informalmente habl��bamos, Posiblemente todo proceso, para los que trabajamos de consultores, tenemos que trabajar en equipo con la gente de recursos humanos como referentes b��sicos. Esto puede ser como una especie de obviedad, donde para m�� deja de ser una obviedad. cuando ese proceso de capacitaci��n se inscribe realmente en una transformaci��n organizacional. Con lo cual, ah�� no es que si trabaj��s en equipo es mejor. Ah�� si no trabaj��s en equipo, para m��, si yo tendr��a que escribir una transparencia, para m�� es imposible. Porque creo que justamente, como no estamos hablando de capacitaci��n, nada m��s, como algo que empieza y termina en el aula y despu��s la gente si quiere aplica y si no quiere no, como creo que muchos colegas m��os Ac�� podemos coincidir en que es uno de los problemas hoy d��a de la capacitaci��n. Ah�� la gente ten��a que aplicar porque hab��a un modelo organizacional que sosten��a esto. Y el trabajo realmente en equipo para m�� fue condici��n. No es que simplemente lo hizo m��s agradable, lo cual descuento. Para m�� fue condici��n del ��xito en esos a��os del proceso. Esto para m�� ser��a como algo irreductible si esto se inscribe en un proceso de cambio organizacional, no solamente de ense��anza de la teor��a. Quiero como compartir esta distinci��n. Despu��s, en segundo lugar, hay algo que Pablo mencionaba que me parece que es como una conclusi��n muy importante. Mostrar la coherencia que tienen estos aspectos estructurales duros de la teor��a de la requisita junto con las herramientas de gesti��n y liderazgo. Esta coherencia que tiene este modelo, uno lo encuentra en pocas teor��as. Hay teor��as de estructuras organizacionales que despu��s salieron a buscar qu�� herramientas de liderazgo le vienen bien para sostenerla y viceversa. Herramientas de liderazgo que salen a buscar una estructura que las sostenga. Esta coherencia, ��y c��mo se dio en la pr��ctica esta coherencia? Fue parte del trabajo en equipo. Realmente la gesti��n interna y Pablo como dise��ador de la ingenier��a del proceso realmente estaba integrado y con Pablo hemos estado juntos en el aula pero infinidad, no tengo ni idea de la cantidad de horas donde Pablo estaba mucho m��s al frente de estos aspectos estructurales m��s duros del modelo y donde yo aparec��a complementando con las herramientas de gesti��n y liderazgo. Y la gente lo recib��a no escindido. Eso me parece que tambi��n, si yo tendr��a que puntear, para m�� es una de las recomendaciones fuertemente, que no aparezca escindido las herramientas de liderazgo, de coaching, de mentoring, de feedback, etc., escindido del modelo, porque en HelioJax no lo est��. Entonces, eso me parece que vale la pena o yo recomendar��a tener especial atenci��n. Despu��s, la integraci��n de conceptos que vienen de otras fuentes. Realmente, eso coincido plenamente, me parece que por supuesto hay cosas no negociables del modelo o para una organizaci��n que quiere transformarse en un requisito, pero creo que hay aportes conceptuales que sirven mucho cuando uno tiene que ense��ar y ayudar a otros a internalizar. Despu��s, a nivel de la din��mica de la capacitaci��n, no quiero caer en lo obvio de cualquier capacitaci��n. Para m��, la postura de la capacitaci��n es que tiene que ser activa, vivencial, con ra��z en la aplicabilidad de lo que se hace, agradable. La verdad que algo que nos ayud�� mucho es que como fue una experiencia de muchos a��os, Los cursos ten��an muy buena prensa, con lo cual esto ayud�� mucho a que la gente fuera queriendo venir. Entonces, en esto, digo, cuando esto est�� hecho a nivel de la organizaci��n, como un todo, creo que ayuda a este radiopasillo de transmisi��n porque, bueno, obviamente sinergiza y apalanca lo que hac��amos desde afuera y el equipo de ustedes, Norberto, Mar��a y Pablo, gestionando desde adentro. Despu��s, algo que me parece clave es que particip�� desde el CEO de la empresa para abajo y en t��rminos de did��ctica, yo me animar��a a decir que fue la misma did��ctica. O sea, me parece que algo que ayud�� es que no nos dio miedo hacerle al CEO el mismo role play que a lo mejor hac��amos dos niveles m��s abajo, ��no? No es que d��bamos por sobreentendido que si era el CEO, entonces no hab��a que hacerle simular una entrevista de mentoring con su subordinado del subordinado. La verdad que lo hac��an como uno m��s, se brindaron, sent��an a lo mejor m��s verg��enza, digamos, pero realmente creo que esto es como algo, si yo tuviera que recomendar esto en un proceso de cambio organizacional, claramente no dar��a por supuesto a no, porque ellos est��n ac��, entonces es obvio que pueden hacer una entrevista de mentoring o ni hablar de coaching, digamos, ��no?
Speaker B ��Vale la pena mencionar que esto era un hecho nuevo en la compa����a?
Speaker A Esper��, esper��, decilo as��.
Speaker B En una compa����a de much��sima suficiencia donde los niveles de arriba parec��an intocables yo creo que esta experiencia cuando ellos se permitieron incluirse en la capacitaci��n como unos m��s legitim�� much��simo lo que se ven��a haciendo porque ellos dieron el ejemplo y quiz�� es una de las primeras veces que el management inmediato subordinado y el middle management reconoci��, es la primera vez que estos tipos se dejan filmar, hacen un role-playing, se ponen a la cabeza, cu��nto no, se pusieron hasta como instructores algunos de ellos, Ricardo, por ejemplo, hizo toda la evaluaci��n de efectividad, la llev�� adelante ��l con ustedes, o sea, tambi��n ellos hac��an el teaching, entonces esto legitimaba much��simo, no es que, como dec��a Ken hoy, todos se quer��an inscribir despu��s, yo quiero ir al seminario, yo quiero estar en el curso, yo quiero que me filmen.
Speaker A ��Por qu�� no me convocaron?
Speaker B De ah�� tambi��n que ten��an muy buena.
Speaker A Prensa los... ��Puedo agregar dos cosas? ��Puedo agregar dos cosas m��s? ��Tengo tiempo de dos cosas breves? Dos cosas que quiero agregar que me parecen significativas para otros desde la experiencia. Una estrategia muy concreta con ��nimo de compartir la experiencia que hac��amos era, en algunos casos dec��amos, ��Cu��ntas personas de la sala ya tuvieron su entrevista de mentoring? Entonces a lo mejor levantaban la mano, no s��, 5, sup��nganse que era un auditorio de 20. Con lo cual la gente ten��a como ah��, primero, la credibilidad de que de a poco se est�� haciendo. Y, por supuesto, los aprovech��bamos casi como agentes testigos. Y quieren contar c��mo le fue y c��mo la experiencia general era buena. Esto le daba una veracidad al mensaje posterior herramiental o conceptual que realmente era bueno. ��Cu��ntas tuvieron reuniones expl��citamente de coaching? Porque la primera cosa, los que ense��amos coaching deben saber que en general la gente dice, ah, no, yo hago coaching, yo siempre me acerco al escritorio y le digo a la gente c��mo est�� haci��ndolo. Entonces nosotros a prop��sito le dec��amos, eso segu�� haci��ndolo, pero cuando hagas coaching ponele el t��tulo para que el otro por lo menos sepa. Era como exagerar la formalizaci��n del espacio. Entonces, tambi��n, ��cu��ntos ya tuvieron reuniones de coaching? Entonces, levantaban m��s la mano. Es decir, esta era una estrategia de una estad��stica caser��sima, pero que ayudaba mucho y lo quiero dar como un tip muy chiquito, pero interesante. Y despu��s, lo ��ltimo, que reci��n le comentaba en el break a Norberto. A ra��z de esta iniciativa, yo agarr�� las carpetas de ��poca y las empec�� a mirar. Y record�� algo que ten��a olvidado. En todos los manuales, en la parte de atr��s del manual estaba la pol��tica de As��ndar con respecto a ese aspecto, firmado por el director, es decir, o sea que el manual, la gran mayor��a de los manuales, son herramientas, conceptos que no lo firma nadie m��s que el nombre de la consultora que lo hizo, con suerte cuando te dejan ponerlo. Ac�� estaba la pol��tica, pero transcripta, ni siquiera era Uno podr��a decir, ��lo iban a leer? Yo creo que no, que no lo iban a leer. Pero el solo hecho de que estaba la pol��tica me parece que es un mensaje que tambi��n yo recomendar��a fuertemente en procesos, no solo de capacitaci��n, sino de cambio organizacional. Como que me parece que son dos detalles no menores. Nada m��s. Muchas gracias.