Speaker A Buenos d��as. Mi nombre es Modesto M��guez. Yo comenc�� con la seguridad electr��nica bajo la forma de instalaci��n de alarmas hace un poco m��s de 30 a��os. Y en la evoluci��n, mientras estudiaba y trabajaba y viv��a de esto, me fui descubriendo una profesi��n en tratar de brindar seguridad y bajo los puntos de vistas electr��nicos que tienen que ver con el uso de la tecnolog��a descubr�� una gran oportunidad de desarrollo entendiendo que la seguridad es un bien cada vez m��s escaso y que a su vez tuve la suerte de nacer en esta ��poca en donde en los ��ltimos 30 a��os el desarrollo tecnol��gico fue formidable y entonces eso ha hecho un c��ctel exitoso para lo que fue mi primer negocio, que era una empresa de instalaciones y luego arm�� una empresa de monitoreo, logr�� convocar a un conjunto de empresas para armar una red y formar una empresa que se llam�� Central de Monitoreo, que creci�� en forma muy buena porque ten��amos un muy buen negocio, pero con mucha gente, con muchos problemas, que me ha llevado a grandes complicaciones que bueno voy a contar en un momento y que motiv�� que a partir del a��o 96 empezar a replantearme el negocio, la actividad donde est��bamos y c��mo iba a resolver todos los problemas que se iban creciendo y se iban engordando en una organizaci��n que naci�� y se fue haciendo sin un estudio cient��fico, sin una planificaci��n ordenada As�� fue que en el a��o 1996 me empec�� a replantear ciertos paradigmas de c��mo est��bamos haciendo el negocio. Y el 30 de junio del a��o 2001 hicimos un quiebre en la organizaci��n. Comenzamos a trabajar en forma m��s ordenada. Fue entonces cuando descubro la teor��a de la organizaci��n requerida de Leuchardt, lo cual nos obliga a replantearnos un mont��n de cosas y una de ellas es que la organizaci��n debe existir y tiene que existir un mont��n de pautas totalmente claras para que la cosa funcione. As�� es que luego de cinco a��os y medio de desarrollo logramos cambiar todo el sistema, desarmar para empezar de cero con un cambio muy traum��tico que casi me lleva a la quiebra donde tuvimos que pr��cticamente despedir al 80% de las personas de la organizaci��n quedarnos con un grupito min��sculo muy valioso con el cual arrancamos de cero. Yo dir��a que renacimos de nuestras propias cenizas y esa empresa que se llamaba Central de Monitoreo se transform�� en una red y una organizaci��n que hoy se llama monitoreo.com y que fue inaugurada el primero de diciembre del a��o 2006. Desde ese momento crecemos con pasos s��lidos, con una visi��n de mediano y largo plazo y con una satisfacci��n enorme en cuanto a la gratificaci��n que uno siente con la satisfacci��n de haber cumplido. Lo que yo descubr�� al tratar de implementar la organizaci��n requerida es que indispensablemente deben haber objetivos claros de mediano y largo plazo. Estos objetivos tienen que ser totalmente comprendidos por la direcci��n, por los gerentes, pero tambi��n tienen que ser compartidos por todas las personas, independientemente del estrato o del nivel donde se encuentre. Cuando la persona entiende por qu�� trabaja m��s all�� que por llevarse un dinero a fin de mes, entonces la cosa empieza a funcionar. Es fundamental que los objetivos est��n claros, es fundamental claridad y transparencia, tanto en las funciones de cada persona como en la responsabilidad que la organizaci��n pone en cada persona. Y en esta responsabilidad no puede haber superposiciones. Donde termina la responsabilidad de uno, empieza la responsabilidad del otro. Cuando una responsabilidad est�� compartida, no es de nadie. Y esto tiene que estar documentado, tiene que estar escrito y tiene que estar conocido por todas las personas que forman parte de la organizaci��n. Y cuando digo documentado, digo tambi��n que tiene que ser abierto, transparente, y tiene que poder ser discutido, y tiene que ser motivo de charlas, motivo de modificaciones, y no creer que porque ya est�� escrito debe ser as��. Tiene que poder ser cambiado y tiene que poder ser reescrito por las mismas personas involucradas. Cuando cualquier cliente, cuando cualquier empresa delega a nosotros tareas de seguridad, Es porque conf��a que le vamos a dar esa seguridad. Y esa seguridad, al tener un gran contenido intangible, es imposible de brindar si no hay una absoluta confianza en quien paga por algo que no ve. Y esto tiene que existir dentro del ADN de la organizaci��n. Si no hay una confianza rec��proca entre las personas que est��n relacionadas supervisor-supervisado, esto no se va a poder producir. Uno de los grandes males que exist��an antes de poner en marcha esta metodolog��a ten��a que ver con el malestar que se produce en las personas cuando creen que su remuneraci��n es injusta, cuando sienten que el otro gana m��s y hace menos. Se tiende a pensar que el trabajo que uno hace es muy dif��cil, que se siente presionado, mientras que el otro, que gana m��s, vive m��s feliz, tiene una tarea m��s agradable y que por lo tanto hay una situaci��n de injusticia. En la medida que se empiezan a hacer transparentes las tareas y las responsabilidades de las diferentes personas en la organizaci��n, empieza a conocerse y a darse cuenta a cada persona que su tarea no es la m��s dif��cil. que su tarea no es la mal remunerada, sino que las cosas est��n claras. Y esto yo lo fomento permanentemente entre las diferentes personas para que no queden dudas, que las cosas est��n claras. Justamente cuando existen estos v��nculos de confianza, un supervisado no tiene limitaciones en decirle a su jefe, jefe me parece que se est�� equivocando en tal o cual cosa. Se lo dice y el jefe comparte con esa persona su visi��n, su perspectiva de mediano y largo plazo de por qu�� tiene que hacerse las cosas de tal o cual manera, justamente para transferir ese compromiso hacia los estratos m��s bajos. Uno de los grandes cambios de paradigma que propone la organizaci��n requerida tiene que ver con las remuneraciones de las personas que est��n relacionadas con actividades comerciales. Es aqu�� donde es muy dif��cil explicar y cambiar o torcer la mente de las personas que est��n acostumbradas a vivir de comisiones. Y hacer entender que a una persona debe pag��rsele por su desempe��o y no por sus resultados. Cuando en realidad lo que hace que en el corto plazo a una empresa le vaya bien son los resultados. Pero lo que hace que a una organizaci��n le vaya bien en el mediano y largo plazo no son los resultados de corto plazo sino el desempe��o diario de todas las personas en la organizaci��n. Entonces, ac�� aparece un conflicto y es que hay personas que necesitan el resultado del corto plazo porque todos los d��as tienen que comer. Mientras que la organizaci��n necesita el desempe��o del mediano y largo plazo porque tiene proyectos a mediano y largo plazo. Entonces ac�� es donde se produce el choque. Lo que yo termin�� resolviendo hacer es dejar bien claro que importa m��s el desempe��o que el resultado. Punto 1. Evaluar y calificar primero en funci��n del desempe��o y segundo en funci��n del resultado. Especialmente a las personas de distrato 2, se les da un premio por el resultado de las personas a su cargo y nada por el resultado de sus acciones directas de corto plazo. Justamente para desalentar las acciones de corto plazo que muchas veces a la hora de vender un vendedor se pasa un poco de vueltas y puede llegar incluso hasta a mentir con tal de cerrar una venta o cerrar una operaci��n porque eso pudiera influir en su bolsillo. Es por eso que lo queremos desalentar totalmente. Prefiero no hacer una venta que hacer una venta basada en una mentira o en un enga��o. Esto es terminal para cualquier empresa de seguridad basar su organizaci��n en esquema de remuneraci��n por ventas o esquema de remuneraci��n por resultados porque se est�� permanentemente cometiendo transgresiones del ��rea comercial y cometer estas transgresiones es como rebolear una mina antipersonal en el camino que uno va a transitar a futuro cuanto m��s minas se est�� sembrando al futuro m��s posibilidades tiene de pisar el palito de alguna de ellas y eso le puede costar la vida. al cliente o a la organizaci��n. Todos los juicios, todas las demandas por incumplimiento del servicio se basan en estos errores de arranque, en vender mintiendo o generando falsas expectativas en los clientes sobre su seguridad. Cuando la seguridad falla, esa ilusi��n del cliente se transforma en una desilusi��n. Y si eso se hizo porque una transgresi��n inicial, no hay marcha atr��s. Lo mal hecho, mal hecho qued�� y eso no se arregla. Por eso insisto, la idea esta de sembrar un camino seguro hacia adelante tiene que ver no solo por la seguridad de los clientes, sino por la seguridad de la propia organizaci��n. Y para eso desde el principio, cuando se hace un proyecto, cuando se hace una venta, cuando se hace un presupuesto, uno tiene que ser absolutamente transparente con el cliente y no generar mentiras que despu��s no se van a poder cumplir.
